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南方水泥:供给侧改革的先行者

来源:中国建材报  撰稿人:  发布时间:2017年09月25日 浏览:
摘要:

近日,中国建材集团有限公司董事长、党委书记宋志平在接受媒体采访时,就南方水泥十年发展史等相关内容谈了自己的看法。......

  近日,中国建材集团有限公司董事长、党委书记宋志平在接受媒体采访时,就南方水泥十年发展史等相关内容谈了自己的看法。

南方水泥

  应运而生 “天时地利人和”铸就企业成长神话

  记者:2007年对南方水泥来说是一个重要的年份,这一年它成立了。大家都说您是一个爱解题的人,回首十年路,您觉得南方水泥对您个人来说,究竟是一个什么样的作品,是一道什么样的难题?

  宋志平:南方水泥实际上在我的人生中是一个很大的题目。我们今天讲供给侧结构性改革,实际上南方水泥这十年发展史,就是一个供给侧结构性改革的缩影。它解决的是产能过剩和若干个水泥公司无序竞争的问题,从根本上说就是解决了企业完成技术结构调整之后如何进行大规模的组织结构调整的问题,这也是过剩产业的发展规律。应该说中国建材集团比较早地发现了这个规律,到浙江一带组织了南方水泥,所以南方水泥的成立既是中国建材集团的大事,也是行业的大事,对我个人来讲,也是一个很重要的题目。

  记者:今天复盘南方水泥的十年发展史,我特别想知道,为什么当时您会选择把这个棋子落在浙江这样一个地方?

  宋志平:浙江这个地方比较特殊,它是我国经济快速发达的地区,民营企业发展迅速,市场化程度高。这个地区的水泥产业比较早完成了技术结构调整,很早就拆掉了过去的小立窑等落后的生产线,进入到了新型干法水泥时代。虽然完成了技术结构调整,但民营企业各据一方,像一个个小山大王,数量众多,200多家水泥公司进行低价恶性竞争,把水泥价格从最初的每吨400多块钱,打到了每吨最低100多块钱,这无疑是一种“自杀式”的竞争。这个时候就需要进行规模性经营。那么谁来进行规模性的经营?这必须要有重组者、整合者出现。中国建材作为行业的一个大企业,看到了这种机会,同时也觉得自己有这样的历史责任,所以就毅然决然地进行了这场重组。

  记者:跟宋总聊天,我们特别感受到一点,您是对水泥很有感情的人。可是在当时,中国建材在这个区域并没有水泥企业,为什么会选择做水泥呢?我知道一些国外的资本也在进军中国水泥行业,那您当时认为中国建材对这个行业承担着什么样的责任呢?

  宋志平:对,你讲的对。其实我们在江浙一带是没有水泥企业的,我们是怀着一个概念去的,就是水泥行业需要整合,也需要一个整合者,我们觉得我们就是那个整合者。当时外资也好、国内一些大企业也好,大家都看到了这个机会,都想进行水泥整合,而中国建材作为一个国家队,它去整合,有一些先天的优势。

  一是中国建材是中央企业,我们有一定实力,也拥有一大批水泥专家;二是我们跟地方政府有良好的关系,地方政府也希望我们央企去整合;三是我们有一套包容的文化;四是在中国建材发展历程中,我们跟若干家民企进行了合作,合作效果都非常好,口碑也很好,大家愿意跟中国建材合作。所以在组建南方水泥时,中国建材在这个区域得到了政府、行业协会和企业的信任和支持,在很短的时间内从一两水泥也没有,一下子重组了100多家企业,发展成为拥有上亿吨产能的水泥公司。真的,这是一件非常了不起的事情。

  记者:从零到一亿多吨,很多人认为是神话。

  宋志平:许多媒体都这样说。

  记者:那您觉得这个神话是怎么打造出来的?

  宋志平:其实世界上没有神话,做任何事情一定是要符合逻辑、符合规律。也就是说,市场经济发展到这个阶段,那么多的水泥厂恶性竞争,亟待整合,这是逻辑和规律。我觉得,做任何事情,不是哪一个人他有三头六臂,他有多少先见之明,而是说,首先是他的想法是否符合逻辑、符合规律。二是能发现规律,还要能抓住机遇,中国建材就是抓住了整合这个机遇。很多人说,水泥整合我早想过,有人以前也试着做过,但是中国建材不光看到了这个机遇,并立即做了,还把它做成了。

  中国建材在组建和发展南方水泥的过程中,既有一套想法,又有一套做法,同时还有坚持不懈的精神,直到最后做成。

 深思笃行 包容的力量演绎联合重组故事

  记者:您说的特别重要,不仅有想法,而且把它做成。我们在南方水泥走访的时候,大家都讲到了2007年4月您在西子湖畔有一个重要的会谈,把江浙一带几家重要的水泥企业都请到了,大家称之为“汪庄会谈”。能不能给我们讲一讲这次会谈的故事。

  宋志平:这次会谈是中国建材发展史的一个重要事件,也载入了我国水泥行业的史册。大家会想,宋总为什么到汪庄去会谈?因为那次我们要谈的是一件大事,而且大家还可能有些不同的想法,甚至会有争执,当时我觉得选择一个安静的、开阔的、风光好的地方谈判至关重要,这样大家的心情会好一些。汪庄的西湖国宾馆,在西湖边上有一个小茶室,可以看到美丽的西湖风景,所以我就选择了汪庄。

  那一天我们把占据浙江半壁江山的四个大水泥企业的一把手请到了这里,问题是他们当时几乎都找了合作对象,也都有人在找他们,他们有的怀里揣着跟别人签的协议,有的马上就要出国签字了,有的甚至已经由海外跨国公司进场开始尽职调查了。

  所以当时谈起来也并不轻松。那天从早晨谈到晚上,我最终还是说服了大家。其中说服大家的一个理由就是:你们找四个雇佣军来继续打仗有什么意义呢?中国建材把大家统一在一起,就能解决你们过去无序竞争、打乱仗的问题,不然的话解决不了这个问题。同时我也给他们端出了“三盘牛肉”,因为我觉得要让别人做出改变,就一定要有好处。我说,好处是“三盘牛肉”:第一盘“牛肉”,就是我们的价格公允、买卖公平。我虽然是央企,但是我不欺负你们,我们有第三方中介做资产评估。第二盘“牛肉”,是我们一起合作,我给你们留一定的股权。虽然你现在有100%股权,但你是亏损的,跟我联合起来,我给你留30%,企业盈利了你会赚一些钱。第三盘“牛肉”,是如果愿意继续做水泥的,你们还留下,转化成我们的职业经理人。所以我说我其实不是简单收购你们,我是和大家联合经营。

  有人说,宋总到南方去谈重组,谈20分钟大家都跟着他走了。我说其实并没有那么简单,强扭的瓜不甜,捆绑不成夫妻,把这几家企业说服不是一件容易的事情,关键是你能开出什么条件。大家都不是小孩子,都是成熟的大企业家,能够谈到一起,这其中必定有合理的条件,合乎了大家的心理,也说到大家心坎上,大家都愿意做才行。“汪庄会谈”的成功,既符合当时的规律,也得益于中国建材的包容的文化、整体战略和能够兼顾大家共同利益的思路及做法。

  所以,“汪庄会谈”不是哪个人用三头六臂或者巨大的影响力做成的,从根本上讲是遵守了一些最最基本的市场规律。

  记者:您有一本书就叫《包容的力量》,那么在南方水泥的整个操作过程中,您觉得包容究竟起到了什么样的作用?

  宋志平:包容是很重要的。包容就是你要接受对方不同的地方,以及一些不是很好的东西。好的东西不说你也能包容,比如歌唱得很好,你就喜欢听,那唱得不好的,你如果能坚持听下来,而且听下来还能为他鼓鼓掌,这才是包容。

  这其实就是要包容不同。要跟那么多的企业合作,他们带着自身的文化、自身的历史、自身的习惯,能不能和他们共处?能不能在共处的过程中,逐渐去融合大家、改变大家?我觉得这就是作为整合者能不能成功的一个关键。很多人做整合都失败了,他们究竟失败在什么地方?其实就失败在文化的整合上。文化整合的前提是什么?就是如果要走这条道路,首先必须做到包容,能够融合大家。中国建材非常明白这一点,把包容作为了我们的文化基础,这样才能够迅速地整合。

  中国建材不光是水泥,还有石膏板、玻璃纤维、风电叶片等业务,都是靠整合发展壮大的。这其中的核心基础就是我们这种强有力的包容性文化。现在中国建材集团有25万人,但这25万人中,真真正正是属于最初的中国建材的并没有很多,大家都是不同时间、不同地点,从四面八方融合到中国建材的。中国建材的LOGO是个八角形图案,其含义就是我们是从四面八方走到一起的。

  对中国建材来讲,我们能做的事儿真的很多,为什么?因为我们能够包容,有包容就能够做成我们想做的事儿。

  合作共赢 整合优化引领行业健康发展

  记者:我记得当时中国建材一口气重组100多家水泥厂组建南方水泥的时候,业界有人说,中国建材是不是疯了,那当时您有没有担心中国建材会消化不良?

  宋志平:当时是有这样的说法,我们也有这方面的压力。因为确实整合是有风险的,我刚才讲了,这么多的带着不同文化、不同习惯的企业走到一起,我们能不能把它们理顺?能不能把这些“游击队”变成“正规军”?这是一个极大的挑战。一下重组那么多企业,会不会消化不良,那就要看你的胃怎么样。如果你的胃不行,不要说收很多,吃下一个你都消化不了。如果你有一个强大的胃,就能够消化它。中国建材就有一个强大的胃。

  这个强大的胃,就是指中国建材有很强的整合能力。大家经常讲企业实力,但是我觉得企业最重要的还不是实力,是能力。中国建材在组织南方水泥的时候,顺应了规律、抓住了机遇,但还有非常重要的一点,中国建材是一家非常有能力的公司。2007年9月,我们成立了南方水泥,在2008年的5月我们就开始了大规模的内部业务整合。我记得当时正值我国遭遇汶川大地震,再加上金融海啸,就是全球金融危机,市场形势非常严峻。我说这个时候是我们好好进行整合的时候,于是把我们重组企业的领导人聚集到一起,进行了几天的管理整合培训。可以说是外面雷声隆隆,屋里书声朗朗。也是那次会上我们推出了企业着名的“三五整合”。那段整合对南方水泥日后的发展起了非常大的作用。

  作为一家央企,是会经常被大家提问的。对待大家的问题,也应该认真思考、正确对待,从他们提的问题里面,吸取一些有益的建议,把事情做得更好,而不是大家一提问题就不做了,是要更认真地做好。这就是中国建材在面对提问时的做法,也恰恰是因为这样坚定不移地去做,才有了今天。如果一遇提问就退缩了、放弃了,那什么也做不成。

  记者:2007年9月26日是南方水泥的诞生日,这一天南方水泥收到了一封特殊的贺信,是时任上海市委书记习近平同志写来的,贺信是这样写的:“祝愿南方水泥有限公司早日实现战略整合的既定目标,为国有企业的改革发展不断探索新路,也为促进区域合作和联动发展作出更大贡献。”我觉得这封贺信跟一般的贺信不一样,它的分量很重,您怎么来看这封贺信?

  宋志平:习近平同志这封贺信不长,但是我认为字字千钧。贺信里面有几个关键词,比如区域合作、联动发展等,都有着深刻的内涵。

  记者:包括整合?

  宋志平:包括战略整合。这些关键词讲的就是,江浙沪一带的水泥产业需要战略整合、需要区域合作、需要联动发展。中国建材组织南方水泥恰恰就是在做这样一个工作。习近平同志的这封贺信,既是对我们工作的一个充分肯定,也给我们的未来指明了方向。中国建材过去十年的发展,就是按照习近平同志贺信里的思想去做的。今天回首往事,我们觉得没有辜负习近平同志当年的期望。

  记者:这封贺信其实是一份希望和嘱托,南方水泥花了十年的时间来解决这三方面的问题。您刚才说到,南方水泥实际上是为中国的供给侧结构性改革提供了一个范本,能不能在这方面给我们具体讲一讲。

  宋志平:在南方水泥成立的大会上,有一个人的发言很重要,他就是美国着名的经济学家、耶鲁大学的资深教授——史蒂芬·罗奇先生。他当时说中国建材重组南方水泥,无异于印度米塔尔重组东欧的钢铁,他认为这是一件划时代的事情。他这点肯定非常之重要,因为对全世界基础原材料行业来讲,无论钢铁、煤炭、水泥都进行过大规模的整合,中国进入市场经济后,产业也迅速发展,厂家很多,引发了产能过剩,中国的不少产业也进入到一个整合的时代。

  中国建材整合南方水泥,对水泥行业以及其他行业,都有很强的示范意义。这也受到了国际学界、企业界的重视,美国哈佛大学商学院的资深副院长鲍沃教授,专门带了一些学生来总结中国建材重组整合南方水泥的案例,成为了哈佛商学院的一个教学案例。南方水泥的整合既是一个企业的事情,又是一个行业的事情,更是我们国家的事情,往更远地说,它是全球基础原材料产业的一个重大整合,它的意义是深远的。

  记者:就像您说到的,水泥行业是基础原材料行业,它的竞争是充分的市场竞争,那么中国建材作为央企,它在整个行业的整合上,起到了什么样的作用?

  宋志平:水泥行业在2002年的时候,前10家企业的市场占有率,也就是我们常讲的集中度只有3%,到2006年的时候,集中度上升为13%,经过中国建材的重组之后,现在的集中度是57%,发达国家的这个数据是80%。也就是说,中国建材的这场水泥重组,极大地改变了中国水泥行业的生态环境,使行业集中度大大提升。

  过去钢铁的集中度比水泥高,现在水泥集中度比钢铁高。过去的几年里,钢铁、煤炭等行业亏损,但水泥行业一直盈利,说明整合是有很大经济效益的。南方水泥自己也赚了不少钱,我们大概三年就收回了100亿元的原始投入,在2011年,南方水泥当年的税后利润达到了53亿元人民币。所以,不论是对行业的示范意义,还是对企业的经济效益,这场整合是非常的成功。

  记者:我记得您有一句话,“行业利益高于企业利益,企业利益孕于行业利益之中”,怎么来理解这句话?

  宋志平:我说这句话是在2009年国际水泥峰会上讲的。对于水泥行业市场应该怎么做,当时有人认为,行业应该继续打一场恶战,最后强者胜出,这以后市场就安稳了。其实基础原材料行业不适合这种恶性竞争,它不比普通的日用品、家电等行业,基础原材料行业占有大量资源和投资,作业的工人也比较多。对于这种行业的竞争,全世界都非常之慎重。一方面我们要用市场经济的法则,另一方面我们也需要政府发挥重要作用,而政府的作用往往是通过大企业这只看不见的手来进行的,全世界都是这样做的。

  当时我就给大家讲了一个道理:如果大家老打乱仗,不顾行业的利益,那最后行业垮掉,大家都没有好处,就是我们老讲的“覆巢之下没有完卵”。所以我们大家要共同维护行业利益、行业健康,大家都自律,才能生存;如果行业不健康,企业恶性竞争,无序压价,最后行业垮掉了,大家也就都垮掉了。所谓“一荣俱荣,一损俱损”。但当时讲这话的时候,不少人说,宋总讲的这些和市场经济的逻辑不一样。

  但是十年过去了,现在行业里几乎没有人再怀疑这句话了。只有一个健康的行业,才有一个健康的企业。企业是个体,行业是整体,这是个体和整体之间、全局和局部之间的关系。我们既要鼓励个体竞争,还要鼓励个体维护全局,这就是“竞合”,既要竞争又要合作。只有立足全局才能做好局部,我觉得这也是一个辩证关系。

  探路创新 央企市营打造混合所有制典范

  记者:非常有哲理。宋总您还写了一本书叫《央企市营》,讲的是央企的市场化运营,那您觉得南方水泥十年的历程,为中国的国企改革提供了什么样的可圈可点的经验?

责任编辑:王澎
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